案例一：
甘肅某縣城,，社區(qū)美食城業(yè)態(tài)面積1200平米,，基礎(chǔ)裝修投資100萬(wàn)。整租成本0.7元,，使用面積招租租金4.2元,，客單價(jià)15-25元。

開(kāi)業(yè)頭三個(gè)月爆滿(mǎn),，三個(gè)月新鮮期一過(guò),，食客寥寥。商戶(hù)陸續(xù)退租,，第二年空置率50%,。

分析：檔口+公共就餐區(qū)格局基礎(chǔ)裝修投資偏大，實(shí)際得鋪率偏低不足50%,，檔口品類(lèi)重復(fù),。租后無(wú)整體運(yùn)營(yíng)策略。

案例二：遼寧某三線(xiàn)城市,，商業(yè)區(qū)地下面積3000平米,，基礎(chǔ)裝修投資500萬(wàn)。業(yè)主自持,，使用面積招租租金6-10元,，客單價(jià)15-30元。

美食廣場(chǎng)業(yè)態(tài),，一圈檔口+中間座位區(qū)，中午滿(mǎn)座率不足60%,，業(yè)主多年來(lái)降低租金維持,。

分析：檔口商鋪更新率低，口味老化難以吸引客流,。格局老化使用效率低,，公共區(qū)衛(wèi)生環(huán)境差難以保持。

前幾年受大食代等品牌熱度的影響,，各地投資了眾多美食城項(xiàng)目,，面積有大有小，大的幾千平米，小的坐落在社區(qū)也有幾百平米,。這些項(xiàng)目的發(fā)展歷程非常相似：開(kāi)業(yè)初期商戶(hù),，客戶(hù)爆滿(mǎn)。三個(gè)月或半年后客戶(hù)出現(xiàn)“審美疲勞”“味覺(jué)疲勞”,，人氣下滑,，商戶(hù)撤場(chǎng)。環(huán)境無(wú)人打理,。導(dǎo)致人氣更差,，更多商戶(hù)離場(chǎng)。

此類(lèi)項(xiàng)目由開(kāi)業(yè)伊始的金雞變成了雞肋,，盡管業(yè)主拿到了1年的租金,，但基礎(chǔ)設(shè)施重資產(chǎn)通常要3年或更長(zhǎng)時(shí)間才能回收投資。繼續(xù)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)沒(méi)有太多收益,，終止則面臨投資損失,，處于兩難境地。入駐商戶(hù)更是欲哭無(wú)淚搭進(jìn)去時(shí)間和人工不說(shuō),，幾個(gè)月的房租打水漂,。

事物的發(fā)展有其必然的規(guī)律，美食街也一樣,。最初的檔口羅列確實(shí)滿(mǎn)足了消費(fèi)者選擇多樣化的需求,，但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人口的流動(dòng)，必然面臨新的消費(fèi)升級(jí)現(xiàn)象：消費(fèi)者需要新的選擇品類(lèi)和新的就餐環(huán)境,。一個(gè)網(wǎng)紅品類(lèi)的生命周期由之前的五年,、三年縮短到1年，6個(gè)月,，大量的傳統(tǒng)餐飲被周邊這些新晉網(wǎng)紅店分流,。

美食街投資者必須看到這個(gè)變化趨勢(shì)，適時(shí)對(duì)項(xiàng)目作出調(diào)整,。在大格局不動(dòng)的前提下,，對(duì)業(yè)態(tài)，環(huán)境,，商戶(hù),，銷(xiāo)售策略作出相應(yīng)改造。成功的項(xiàng)目應(yīng)該是多贏的局面：消費(fèi)者滿(mǎn)意,，商戶(hù)和投資人賺錢(qián),，物業(yè)增值。

北京捕食者餐飲管理有限公司針對(duì)這個(gè)現(xiàn)象,，提出了“約飯街3.0”改造方案,，即在現(xiàn)有業(yè)態(tài)上通過(guò)改變傳統(tǒng)美食廣場(chǎng)布局,，新增商鋪，植入品牌,，更新商戶(hù),，改善環(huán)境，提高運(yùn)營(yíng)能力,。盤(pán)活不良資產(chǎn),。并在山東、遼寧,、昆明等地實(shí)操落地“美食部落格”,、“食錦街”、“悅潮風(fēng)情街”等項(xiàng)目,。

這些改造項(xiàng)目以品牌聯(lián)營(yíng)的方式由北京捕食者餐飲管理有限公司整案測(cè)算操盤(pán),，北京巖嶼規(guī)劃設(shè)計(jì)，全部定制化品牌定向品類(lèi)招商,，最大程度的提高場(chǎng)地的利用率,。大幅提升了業(yè)主的收益和地產(chǎn)價(jià)值。

捕食者面向全國(guó)征集美食城商業(yè)場(chǎng)地“約飯街3.0-美食部落格”品牌聯(lián)營(yíng)合作項(xiàng)目,，采用按招商成果分賬或流水倒扣的方式進(jìn)駐合作,。風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)利益共享，挽救不良資產(chǎn),。